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En France, il y a environ trente-trois mille personnes qui ont été formées au coaching. Sur ces trente-trois mille, il y en a à peu près quinze mille qui exercent vraiment. Faites le calcul. Ça veut dire qu'il y a près de dix-huit mille personnes qui ont payé une formation, parfois plusieurs milliers d'euros, et qui n'ont jamais accompagné personne. Et le plus dur, c'est que ces gens-là ne sont pas mauvais. La plupart sont brillants. Ils ont un vrai désir d'aider, un vrai parcours derrière eux. Le problème, il est ailleurs. Le truc, c'est qu'on leur a appris à coacher. On ne leur a jamais appris à exister sur un marché. On les a formés pendant des mois à la posture, à l'écoute, aux techniques, et le jour où ils sortent, ils se retrouvent seuls, sans client, sans réseau, sans idée de comment on trouve la première mission. Il y a huit cents formations de coaching en France aujourd'hui. Huit cents. Et beaucoup vendent un rêve de reconversion sans jamais poser la vraie question, celle qui fâche : est-ce que tu vas pouvoir en vivre. Moi, quand j'ai monté mon académie, c'est la première chose que je me suis dite. Je ne veux pas former des coachs au chômage. Ça peut paraître brutal comme phrase, mais c'est exactement le problème du secteur. Alors avant de payer une formation, il y a une question à poser, une seule. Demandez-leur ce que deviennent leurs anciens élèves. Pas les témoignages sur le site. Les chiffres. Combien exercent vraiment, deux ans après. Si on ne sait pas vous répondre, vous avez votre réponse.

Il y a une phrase qu'on entend dans toutes les entreprises. Dès qu'un projet coince, dès qu'une réorganisation patine, quelqu'un finit toujours par la sortir. « De toute façon, les gens n'aiment pas le changement. » C'est faux. Regardez les mêmes personnes en dehors du bureau. Elles déménagent, elles changent de voiture, elles refont leur cuisine, elles partent à l'autre bout du monde. Elles adorent le changement. Ce qu'elles détestent, c'est qu'on le leur impose. Parce qu'en fait, personne ne résiste au changement. Les gens résistent à être changés. C'est très différent. Quand on vous annonce un matin que votre métier va bouger, que votre équipe est réorganisée, sans vous avoir demandé votre avis, ce que vous vivez, ce n'est pas de la peur du nouveau. C'est le sentiment qu'on efface tout ce que vous avez construit jusque-là. Et la résistance au changement, c'est devenu l'excuse parfaite. C'est très pratique pour un dirigeant. Ça permet de dire que le problème vient d'en bas, des équipes qui traînent des pieds. Comme ça, on ne se demande jamais si le problème viendrait pas de la façon dont le projet a été mené. Parce que la plupart du temps, quand les gens résistent, ils ont raison. Ils ont vu un angle mort que la direction n'a pas vu. Ils protègent quelque chose qui a de la valeur. Cette résistance, elle vous dit quelque chose. C'est une information, pas un obstacle. Le jour où on arrête de vouloir vaincre la résistance, et où on commence à l'écouter, tout change. C'est souvent là que la vraie transformation commence.

Avant de faire du coaching, j'ai dirigé Emmaüs France. Et je peux vous dire que ça a été une des expériences les plus formatrices de ma vie. Parce qu'Emmaüs, ce n'est pas une entreprise classique. C'est un mouvement, avec une histoire, des valeurs très fortes, des gens qui sont là par conviction bien plus que pour un salaire. Vous ne pouvez pas arriver là-dedans avec un plan sur un tableau et dire aux gens : voilà, maintenant on fait comme ça. J'ai appris ça assez vite, d'ailleurs. Au début, j'arrivais avec mes idées, mes projets, ma logique de dirigeant. Et je me suis pris un mur. Pas de l'hostilité, non. Juste une manière très polie de continuer à faire exactement comme avant. Et c'est là que j'ai compris quelque chose. Le pouvoir hiérarchique, le titre, la position, ça ne transforme rien du tout. On peut décider d'un changement en réunion de direction. Sur le terrain, il ne se passera rien tant que les gens n'y auront pas trouvé leur propre raison d'y aller. Une organisation, ce n'est pas un organigramme. C'est un tissu de relations, d'habitudes, de fiertés, de petites peurs. Et ça, ça ne se transforme pas par décret. Ça se transforme en allant voir les gens, en comprenant ce qui compte pour eux, en construisant le changement avec eux plutôt que contre eux. Cette leçon d'Emmaüs, je la retrouve dans chaque entreprise que j'accompagne aujourd'hui. Le dirigeant qui échoue, ce n'est presque jamais celui qui manque d'autorité. C'est celui qui croit que l'autorité suffit.